Drie redenen waarom projecten regelmatig uitlopen

Waarom projecten in algemene zin uitlopen

De meeste projectleiders krijgen gedurende hun loopbaan te maken met projecten die uitlopen. De redenen voor de tijdsoverschrijding van een projectdeadline zijn uiteenlopend. Zo is het gewenste projectresultaat bijvoorbeeld niet duidelijk genoeg vastgelegd. Of wordt de projectscope tijdens het project opgerekt onder druk van de opdrachtgever. Soms wordt de complexiteit van werkzaamheden onderschat. En in enkele gevallen werkt het projectteam niet effectief samen. De projectleider gaat daarom op zoek naar uitstel van de projectdeadline. Tevens neemt hij zich heilig voor om de volgende keer meer tijd voor zijn projecten te nemen. Maar is dat realistisch?

Druk op tijdsinschattingen

In de afgelopen jaren lijkt projectmatig werken in Nederland een flinke vlucht te hebben genomen. Tevens sturen bedrijven steeds sterker op efficiency en kostenverlaging. Mede hierdoor groeit de hoeveelheid onderhanden projecten in organisaties gestaag. Het gevolg is dat medewerkers aan veel projecten tegelijkertijd werken. Dat legt ongemerkt druk op de tijdsinschattingen die deze medewerkers afgeven aan projectleiders. En juist daar ligt een belangrijke, dieperliggende oorzaak voor projecten die uitlopen. Goldratt’s gaat in zijn boek “De zwakste schakel” uitgebreid in op deze problematiek. Een aantal van zijn redeneringen zal ik hier kort toelichten.

Redenering 1: Multi-tasken

Stel een medewerker wordt gevraagd te werken voor drie projecten: A, B en C. Hij heeft per project één taak die ongeveer 8 dagen in beslag neemt. Als hij zijn projecttaken na elkaar afwerkt is hij op tijdstip 24 klaar; elke 8 dagen rondt hij een taak af. Dat is echter de theorie. Want in de praktijk heeft hij een manager die sterk op kosten en efficiency stuurt. Deze manager wil dat zijn medewerker aan drie projecten tegelijkertijd werkt, naast zijn reguliere werkzaamheden. “Stilzitten” is uit den boze. En de projectleiders (PL’s) van project A, B en C staan regelmatig aan het bureau van de medewerker om te vragen hoe het met zijn taken staat.

De medewerker gaat daarom multi-tasken: Even aan taak A werken, dan aan B, vervolgens aan C om A weer op te pakken als hij tijd heeft. Dit betekent dat de individuele tijd per taak toeneemt omdat multi-tasken nu eenmaal betekent dat de medewerker elke keer zijn taken opnieuw moet opstarten. Tevens zal de doorlooptijd (= de tijd van taakstart tot taakoplevering) van elke taak door deze versnippering sterk toenemen: 8 dagen worden al gauw 17 tot 19 dagen. Het gevolg is dat elke projectleider de projecttaak later opgeleverd krijgt dan oorspronkelijk in de “single-tasken” situatie het geval was. De volgende afbeelding maakt een en ander duidelijk.

Figuur 1: Het effect van multi-tasken

Redenering 2: Reservetijd nemen

De medewerker gaat dus multi-tasken en heeft ervaren dat de doorlooptijd van zijn projecttaken behoorlijk toeneemt. Dit is van invloed op de tijdsinschattingen die hij voor toekomstige taken zal afgeven aan projectleiders. Voorheen gaf hij gemiddeld 8 dagen als schatting af voor één taak. Door zijn ervaringen zal hij deze inschatting (in bovenstaand voorbeeld) langzaamaan bijstellen naar ongeveer 17 dagen. Het management team van het bedrijf probeert meestal 10% lucht uit projectplanningen te drukken. Dat weet de medewerker dus daarvoor neemt hij ook 2 dagen reservetijd in acht. En de projectleider verwacht van de medewerker dat de schatting 90% zeker is, dus ook hier wordt nog 1 dag reservetijd genomen. Uiteindelijk rondt de medewerker de benodigde tijd daarom af naar 20 dagen; 8 werkdagen en een heleboel reservetijd (150% is geen uitzondering). De volgende afbeelding maakt een en ander duidelijk.

Figuur 2: Reservetijd nemen

Redenering 3: Zo laat mogelijk beginnen

Je hebt hierboven kennisgemaakt met de multi-taskende, reservetijd nemende medewerker. Deze medewerker voelt zich op zijn gemak. Het werk dat hij wellicht in 8 dagen kan uitvoeren mag hij van de projectleider in 20 dagen doen. Het mogelijke gevolg: De medewerker voelt geen projectdruk en stelt de start van de projecttaak uit. Waarom direct beginnen als je nog heel veel tijd hebt tot aan de deadline? Dit wordt door Goldratt gekscherend “studentengedrag” genoemd: “Begin 2 dagen voor de examendatum aan het voorbereiden van je examen, eerder is niet nodig.”

Dus de medewerker begint uiteindelijk relatief kort vóór de deadline aan zijn taak (of splitst de taak maar rondt hem zo laat mogelijk definitief af). Dan ineens komen de tegenslagen: De taak is toch lastiger dan gedacht. De medewerker wordt weggeroepen in verband met een ziek kind. Of de veeleisende manager gooit roet in het eten. Onverwacht blijkt de zeer ruim ingeschatte deadline van 20 dagen alsnog niet haalbaar.

Self fulfilling prophecy

Als je redenering 1, 2 en 3 combineert zie je een patroon ontstaan. Een “selffulfilling prophecy” aldus Goldratt: Met name in organisaties waar men op kosten en efficiency stuurt, gaan medewerkers in projecten multi-tasken. Dit leidt tot langere doorlooptijden voor projecttaken. Als reactie daarop gaan medewerkers meer reserves in hun tijdsinschattingen richtig projectleiders opnemen. Deze reserves creëren een vals gevoel van veiligheid en studentengedrag waardoor (zo) laat (mogelijk) met projecttaken wordt gestart. Dit zet de deadline van de betreffende taken alsnog onder druk. Elke tegenslag leidt daarom vervolgens alsnog tot tijdsoverschrijdingen en projecten die uitlopen.

De oplossing

De tijdsoverschrijding van projecten in jouw organisatie vindt dus wellicht zijn oorsprong in de “selffulfilling prophecy” die hierboven wordt beschreven. Vind je deze theorie interessant? Lees dan Goldratt’s boek “De zwakste schakel”. In een volgende blog zal ik dieper ingaan op een mogelijke oplossing voor de beschreven problemen. Wil je zo lang niet wachten en/of met mij van gedachten wisselen over dit onderwerp? Bel of mail me dan voor een vrijblijvend gesprek.

N.B.: Dit artikel is eveneens gepubliceerd op de website van projectmanagement-training.nl waar ik als trainer werkzaam ben.