Stuur bewuster op het kritieke pad van je project. Het leidt tot minder vertraging, meer betrokkenheid en betere resultaten.
Waarom projecten regelmatig uitlopen
In mijn vorige blog heb ik uitgelegd dat er verschillende redenen zijn waarom projecten uitlopen. Volgens Goldratt is de kern van het probleem dat managers steeds sterker op kosten sturen. Zij proberen overal tegelijk kosten te verlagen en de organisatie te verbeteren. Hierdoor groeit de hoeveelheid onderhanden projecten. Het gevolg is dat medewerkers aan veel projecten tegelijkertijd werken en werkzaamheden steeds langer duren. Deze werknemers nemen vervolgens extra ruimte in hun tijdsinschattingen en hopen zo de beloofde deadlines te halen. Maar deze tijdbuffers leiden tot een vals gevoel van veiligheid (“Ik heb tijd genoeg”) en het uitstellen van projectwerkzaamheden (“studentengedrag”). Vervolgens haalt de medewerker de beloofde deadlines door tegenslagen alsnog niet. En de keer daarna vergroot hij of zij de tijdbuffer weer. De “self fulfilling prophecy” is geboren.
Kostenparadigma
Goldratt vergelijkt organisaties in zijn boek “De zwakste schakel” met een schakelketting. De afdelingen in de organisatie vormen daarbij de schakels. Het gewicht van een schakel staat symbool voor de kosten van een afdeling. En het totale gewicht van de ketting vertegenwoordigt de totale kosten van de organisatie. Als je een schakel lichter maakt, wordt de hele ketting lichter. Anders gezegd: Als je de kosten van een afdeling verlaagt, worden de totale kosten van de organisatie lager. En dus leert elke manager van een afdeling te sturen op het verlagen van kosten. Dit wordt het kostenparadigma genoemd. Strak vasthouden aan dit kostenparadigma leidt uiteindelijk tot projecten die uitlopen.
Verschuiving in paradigma
Maar benader het eens van de ander kant. Een organisatie wordt opgezet om gezonde resultaten te leveren. Zij maakt daartoe producten of diensten die verkocht worden en geld opleveren. Alleen als er optimaal wordt samengewerkt, zal er sprake zijn van gezonde “doorvoer” (lees: productie, output) en resultaten. Als één van de afdelingen uit de organisatie niet goed samenwerkt met een andere, gaat de doorvoer en daarmee het resultaat achteruit.
Vergelijk dat eens met de schakelketting van Goldratt. Alleen als de schakels optimaal met elkaar zijn verbonden, zal de ketting stevig zijn. Populair gezegd: “Een ketting is zo sterk als de zwakste schakel.” Dat betekent dat je een ketting sterker maakt door de zwakste schakel sterker te maken. Volgens dit gezegde moet je dus niet aan het gewicht van alle schakels tegelijk werken om kosten te verlagen. Je moet je “slechts” op de zwakste lokale schakel (bottleneck) richten om doorvoer en resultaten te vergroten. Dit wordt het doorvoerparadigma genoemd.
Figuur 1: Kostenparadigma en doorvoerparadigma
Doorvoerparadigma voor projecten
Het doorvoerparadigma staat bijna haaks op het kostenparadigma. Het geeft aan dat je je niet op de kosten in alle afdelingen tegelijk moet richten, maar op de specifieke lokale bottleneck in je organisatie.
Wat heb je aan deze kennis in relatie tot projecten die uitlopen? Als projectleider leer je dat de einddatum van een project wordt bepaald door de werkzaamheden op het kritieke pad. Vertaald in termen van Goldratt: Alle werkzaamheden die op het kritieke pad van een project liggen, bepalen samen de einddatum en vormen daarom een bottleneck. Het kritieke pad is de bottleneck van een project(einddatum). Als je het uitlopen van projecten wilt aanpakken, moet je je richten op het kritieke pad.
Theory of Constraints
Organisaties die volgens het doorvoerparadigma hun resultaten willen verbeteren, dienen zich volgens Goldratt te richten op de bottleneck. Wat hij hen in de praktijk aanraadt te doen met deze bottleneck, beschrijft hij in zijn “Theory of Constraints (TOC)”. Zijn advies bestaat uit het volgen van de volgende vijf stappen:
- Identificeren: Spoor de bottleneck op; bijvoorbeeld een machine, mens of activiteit
- Exploiteren: Bescherm deze bottleneck tegen verstoringen
- Ondergeschikt maken: Maak andere activiteiten ondergeschikt, de bottleneck mag nooit stilstaan
- Opheffen: Vergroot de capaciteit van de bottleneck; een nieuwe bottleneck ontstaat
- Teruggaan: Ga terug naar stap 1
Laten we dat weer vertalen naar projecten. Als je de doorlooptijd van je project wilt beheersen of verkorten, dien je je eveneens te richten op de bottleneck: het kritieke pad. De vijf stappen van Goldratt kunnen nu vertaald worden naar vier tips voor projectleiders ten aanzien van dit pad.
Het kritieke pad: Tips voor projectleiders
Tip 1 = Identificeren: Bepaal welke activiteiten op het kritieke pad liggen in je project en bespreek ze met het team. Deze activiteiten zijn cruciaal. Iedereen die aan deze activiteiten werkt, heeft direct invloed op de einddatum van het project. Teamleden moeten beseffen dat de door afgegeven doorlooptijden en tijdbuffers rechtstreeks de einddatum beïnvloeden. Kortom, de einddatum is een heilig moment dat zij zelf creëren.
Tip 2 = Exploiteren: Bescherm de einddatum van het project. Breng daarom de toegestane tijd per activiteit op het kritieke pad drastisch terug. Dit doe je door tijdbuffers uit de activiteiten te verwijderen en strakke doorlooptijden te hanteren (bv. gebaseerd op 50% zekerheid). Het zet medewerkers op scherp, vermindert studentengedrag en dringt de neiging tot multi-tasken terug. Breng vervolgens maar één tijdbuffer aan na de laatste activiteit op het kritieke pad. Zo bescherm je de einddatum en is iedereen gezamenlijk verantwoordelijk voor één tijdbuffer.
Tip 3 = Ondergeschikt maken: Een aantal projectactiviteiten loopt parallel aan het kritieke pad en mag dat pad niet verstoren. Je doet dit door deze “nevenactiviteiten” ook een eigen tijdbuffer te geven. Deze tijdbuffer plaats je op het punt waar nevenactiviteit en kritieke pad elkaar raken. De nevenactiviteit zelf bevat uiteraard geen tijdbuffer meer en de tijdsinschatting is zo strak mogelijk.
Tip 4 = Opheffen: Zorg dat het kritieke pad constant onder de aandacht blijft. Rapporteer zowel binnen als buiten het team regelmatig over voortgang op het kritieke pad. Dit houdt het verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de einddatum hoog. Ook voorkomt het dat de tijdbuffer op het kritieke pad ongemerkt wordt opgegeten. Die is immers zichtbaar gemaakt voor iedereen. Let op: Dreigt een nevenactiviteit uit te lopen, dan verschuift ook het kritieke pad daarnaartoe!
Figuur 2: Planning voor en na gebruik van 4 tips
Tot slot
De theorie is geduldig, de praktijk is weerbarstig. Maar wellicht ben je op ideeën gebracht of heb je handvatten gevonden om je eigen projecten anders aan te pakken. Wil je daarover van gedachten wisselen? Ik hoor het graag!
N.B.: Dit artikel is eveneens gepubliceerd op de website van projectmanagement-training.nl waar ik als trainer werkzaam ben.